出去旅行時，你會選擇住在哪裡呢？
旅館？民宿？
還是你會想要住進當地人的家裡？
在有了 Airbnb 的此刻，這是一個習以為常的選擇。
但在 10 年前，沒有人知道旅行可以更深入、更有趣。
如同他們的宗旨「一種人對人的文化與外交」，
為旅遊者仲介獨特體驗的「奇妙之旅」。
在《Uber 與 Airbnb 憑什麼翻轉世界》中，
你可以看到 Airbnb 的草創之路，
看他們如何顛覆過去的旅宿想像。
文／布萊德．史東（Brad Stone）；譯／李芳齡
改變旅宿概念的Airbnb。圖片來源：TeroVesalainen @ pixabay,by CC0
翻轉旅館概念的 Airbnb 如何起飛？
這是一個全新的世界，
傳統行銷人員無法想出這種策略，
甚至不知道可以這麼做。—— Airbnb 共同創辦人布雷卡齊克
紅杉資本（Sequoia Capital）的麥卡杜對那些未能成功的新創事業知之甚詳。
早在和 AirBed ＆ Breakfast 創辦人見面的一年半前，這位來自紐約的創投家，對於如何整合和簡化度假租房市場，就有新的體認：在旅遊產業，小型業主（例如提供住房加早餐的民宿業者）通常只有在當地打廣告的資金，然而網際網路可以讓他們把觸角延伸至世界各地。
為了測試這個想法，他造訪許多網站，例如 LeisureLink、Escapia，也開始觀察總部位於德州奧斯汀的 HomeAway，這家公司正在吞食其他競爭者如 VRBO，企圖建立一個制霸的民宿網絡。
麥卡杜花了一年的時間評估這些公司，但他不認為這些公司有哪一家有特別新穎的經營方法，「這是一個非常分裂的市場，對於該如何在線上呈現和經營，一直沒有理想的做法，」他在多年後說：「坦白說，當時我已經放棄了。」
Airbnb 三位創辦人（由左至右：布雷卡齊克、切私基、傑比亞），攝於他們的第一間辦公室。圖片來源：天下文化提供
那天，麥卡杜聽了切斯基、傑比亞及布雷卡齊克介紹他們的新事業營運模式。這三個年輕人試圖為旅行者創造更好的體驗，並提供房東更好的經營方式，麥卡杜對他們的做法很感興趣。
儘管當時經濟崩潰，這三人仍然下定決心，要盡可能利用出現的轉機。他們每天晚上纏著 Y Combinator 育成計畫的葛拉罕及其幕僚，詢問種種問題，「我們是堅持不懈的學生，」切斯基在一次受訪時說。
仍然對他們的住家出租概念存疑的葛拉罕，提出一個直率的疑問：這個網站可在任何地方奏效嗎？這些創辦人回答：「可以。」在紐約市約有四十人把家裡的房間向外短租。「那你們還坐在這裡做什麼？趕快去找這些人洽談啊，」葛拉罕說。
傑比亞和切斯基在一個連續假期週末飛到紐約，開始和這些房東會面。布雷卡齊克繼續做程式設計工作，他是技術高超的成長駭客，也是矽谷新熱門角色，更是 Airbnb 日後神秘火紅的關鍵。
沒有人了解共享房間的那時，Airbnb 怎麼吸引房東？
他們發現一個明顯問題，這些房東並沒有在線上以吸引人的方式呈現住屋，他們張貼的照片很粗糙，通常是用當時畫素仍低的手機拍攝。他們把這個觀察心得回報山景市（Mountain View, CA），葛拉罕把它相比於當年在線上市場 Viaweb 遭遇的挑戰，當時他必須教導菜鳥零售商如何在網際網路上銷售，「他們必須教那些房東如何銷售，」葛拉罕說：「這是當時欠缺的要素。」
於是，切斯基和傑比亞以電子郵件告知房東，Airbnb 網站將會免費派遣一名專業攝影師去他們家拍照。那年冬天，他們經常在週末飛到紐約。這後來成為 Airbnb 傳奇故事中的一部分，被人傳誦。
到了紐約，他們租了一台高級相機，在雪中跋涉，敲房東家的門，拍攝浴室和後院照片。「我們當時預算有限，就連非常小的費用都得再三考慮。」傑比亞說。
後來引發廣大關注的 Airbnb。圖片來源：Quinn Dombrowski @ flickr,by CC 2.0
這種活動無法規模化（scale），也非常缺乏效率，但也讓這些創辦人變得很注重最早期用戶的需求，並使他們認知到，內容豐富的民宿彩色照片和有關房東基本資料的詳實檔案，可以使這個網站提供更吸引人的體驗。
「做那些可能無法規模化的事，以建構可以規模化的事業。葛拉罕是第一個教會我們這麼做的人，」傑比亞說：「我們可以創意的思考如何壯大事業。」
2008 年底至 2009 年初的那個冬天，傑比亞和切斯基累積了很多飛行哩數。大多數的週末，他們都待在紐約，星期二早上飛回舊金山，布雷卡齊克到機場接他們，三人奔回山景市，趕上每週的 Y Combinator 晚餐會。
「他們從未遲到，總是最早到，最後離開，」葛拉罕回憶。他漸漸相信他們，首先是他們展現出來的決心與努力，然後是他們的事業概念。「那些 airbeds 今天表現如何？」這是葛拉罕問候這三名創辦人的標準語。
但葛拉罕仍有疑慮，一般人真的會願意睡在別人家的氣墊床嗎？後來，他意識到一個商機概念：「eBay，但不是賣東西，而是賣空間。」他敦促這三位創辦人拿這個拍賣巨擘來跟自家的品牌相比。那期 Y Combinator 育成計畫終了時，他們把網站名稱從 Airbedandbreakfast.com 改為更簡短的 Airbnb.com。
在 2009 年 3 月，Airbnb 離成功還遠得很。圖片來源：Open Grid Scheduler / Grid Engine @ flickr,by CC0
你第一次用 Airbnb，是什麼時候呢？
麥卡杜也對這個事業概念愈來愈感興趣。在民宿市場上，不曾有人實地造訪房東，調查他們的需求，也不曾有業者像這三位創辦人這樣，具有新興的社交媒體工具提供的助力，例如社群聯誼、線上評比、推特。
搶在其他投資人可以一窺 Airbnb 的推銷說明會前，麥卡杜快速行動，向紅杉創投的同事介紹這家新創公司。這些創投家對這三位創辦人提出了一些有先見之明的疑問，例如資深合夥人克瓦姆（Mark Kvamme）問：「你們有想過這事業的合法性嗎？」
麥卡杜認為，當時去研判這個新穎業務要如何符合旅館業的現行法規，仍嫌過早，「這類新事業要不是在市場上一鳴驚人，就是被市場淘汰，關鍵只在於消費者是否接受，」他當時是這麼告訴克瓦姆的。
但在 2009 年 3 月，Airbnb 離成功還遠得很。從 Y Combinator 育成計畫畢業時，這家公司已經創立超過一年。三名創辦人返回勞許街，面對與前一年相同的許多挑戰：網站上提供的民宿選擇甚少、營收疲弱，以及掛站的民宿數量成長率低落。
這個新創事業還未解決絕大多數線上市場創造者都會面臨的棘手問題：掛在這個網站上的民宿太少，就無法吸引尋求旅宿的客人；尋求旅宿的客人太少，也就無法吸引潛在的新房東，擁抱這個透過網路出租房間給陌生人的新奇概念。
除了共享，Airbnb 最重要的核心是什麼？
Airbnb 創辦人常談到他們在第一年為了打開市場所做的各種努力。例如布雷卡齊克負責程式設計，而切斯基和傑比亞飛往紐約、拉斯維加、邁阿密等等城市，努力開拓早期的掛站房東，和他們能找到的房東安排會面。但這些故事沒有一個真正記述了這家公司實際上是如何起飛的。
在一次會議上，麥卡杜建議另一條提振成長的途徑：招攬幫許多房東管理列冊民宿的房屋管理公司加入。2009 年夏天，切斯基雇用了三名銷售實習生，向這類公司進行電話推銷。那年秋天，切斯基和傑比亞前往歐洲，在巴黎，他們承租了一位土生土長巴黎人出租的一個房間。
此人既迷人又慇勤好客，切斯基形容那是一趟醉人之旅。次週，他們來到倫敦，住在一家房屋管理公司列冊的民宿。這一回，房東沒有出面，兩位創辦人感覺是一次空洞的體驗，「沒有愛及關懷，感覺沒有 Airbnb 推銷的特質，」切斯基說。
切斯基說，返回舊金山後，他停止了對房屋管理公司的電話推銷。
但 Airbnb 是否有認真阻擋房屋管理公司的經理人加入這個網站，後來成為熱烈爭議的話題之一。這類投機者還是蜂擁到這個網站，各城市被迫必須考慮如何應付他們，以及是否應該把 Airbnb 視為傳統旅館業者而納入監管。
「沒有愛及關懷，感覺沒有 Airbnb 推銷的特質，」切斯基說。圖片來源：Open Grid Scheduler / Grid Engine @ flickr,by CC0
跟旅行一樣必須等待，Airbnb 的創業之路
最終，有十名員工在擁擠的勞許街公寓工作，切斯基必須在樓梯間面試工作應徵者，以保持隱私；員工得去浴室接聽重要電話。勞許街公寓的臥室已經變成了辦公室，傑比亞睡擺在地上的床墊，直到他租下這棟樓的另一間公寓。
切斯基則是帶著一只皮箱，住過城裡一間又一間透過 Airbnb 出租的房間，有一個月期間，他住在停泊灣區的一艘挪威籍破冰船船長房。他放下本田喜美，搭乘突然間在舊金山市流行起來的黑頭車服務 Uber，前往勞許街公寓。
2012 年離開 Airbnb 的葛蘭迪說，Airbnb 的員工驚嘆 Uber 應用程式的神奇與簡便，啟發這團隊在 2010 年開發第一套 iPhone 手機上的 Airbnb 應用程式。
切斯基的行動緩慢，但在此同時，他也焦慮於他想像中的成功未能夠快到來。「我天天為這事業勞心勞力，心想，為何它不能更快奏效？」他告訴我。
「當你創立一家公司時，它絕對不會以你想要或期望的速度發展。你想像每件事都會線性發展，心想：『我將做這個，這將會發生，那將會發生。』你想像一切都會按部就班前進，你啟動、建造，人人都會關注。但沒人關注，甚至連你的朋友都不關注。」
本文摘自《Uber 與 Airbnb 憑什麼翻轉世界：史上最具顛覆性的科技匯流如何改變我們的生活、工作與商業》， 布萊德．史東（Brad Stone） 著， 李芳齡 譯，天下文化出版。
